Communication de crise : sept idées reçues à l’épreuve du réel

Par Thierry Libaert¹.

S’il existe un décalage entre la théorie et la pratique en communication des organisations, nous prenons l’hypothèse qu’il est à son maximum dans le domaine de la communication du risque et de la crise.

Pour s’en convaincre, il suffit de se référer aux guides opérationnels de communication de crise et d’examiner les recherches académiques sur les mêmes sujets.

1. La prévention des crises

Les praticiens estiment très majoritairement que la crise peut être évitée en fonction d’une parfaite anticipation basée sur l’analyse des signaux faibles.

Dans la réalité, le signal faible ne prend son sens qu’en fonction d’un événement déjà détecté. En l’absence d’un risque identifié, le signal faible est inaudible. Et quand bien même il le serait, comment pourrait-il être pris en compte alors que bien des signaux aveuglants n’entraineraient aucune remise en cause, comme le remarquaient Thierry Portal et Christophe Roux-Dufort : « pourquoi s’intéresser aux signaux faibles quand les signaux forts ayant précédé les grandes catastrophes n’ont même pas été entendus[1] ».

2. L’anticipation des crises

Anticiper et cartographier sont les maîtres mots des pratiques de veille en matière crise. Il suffirait d’anticiper rigoureusement pour se prémunir des crises.

C’est oublier que le monde est devenu totalement imprévisible, que les effets chaos et papillon dominent, que les crises parfaitement anticipées ne se produisent pas (grippe H5N1) et que les crises, même majeures, (Covid-19) passent sous les radars.

3. La réactivité

Il faut réagir immédiatement, l’organisation en crise doit s’exprimer dès le démarrage de la crise. À défaut, elle perd toute crédibilité pour ses prises de parole suivantes.

Certes. Mais réactivité et précipitation sont souvent mêlées et, comme l’affirme dès 1976 Edgar Morin (Pour une crisologie), la crise est le moment où « en même temps qu’une perturbation, surgissent les incertitudes ». Cette croyance en la réactivité comme qualité première fait oublier que l’organisation en crise est souvent totalement déstabilisée par l’événement sur lequel elle ne possède que peu d’informations.

4. La prise des responsabilités

L’organisation doit assumer ses responsabilités et s’excuser. Cette affirmation serait indiscutable dans un monde communicationnel clos. Mais la cellule de crise comporte également des juristes qui mettront immédiatement en garde contre le risque d’assumer médiatiquement sa responsabilité pour ensuite tenter de la refuser devant le tribunal.

5. Le président de l’organisation doit endosser les crises

Ici également, les recherches indiquent que la parole de l’organisation a davantage d’effets si elle est prononcée au plus haut niveau.

Toutefois, cette posture implique le risque de conférer une importance forte à une crise qui pourrait autrement disparaître de l’agenda médiatique rapidement. Très concrètement, il est difficile d’imaginer une cellule de crise où les participants demanderaient à leur président d’endosser la responsabilité de la crise.

6. L’organisation en crise doit prendre du recul avec l’aide d’un consultant

Si la prise de recul apparaît nécessaire, comme l’ont bien démontré les travaux de Patrick Lagadec, l’efficacité du recours à un consultant est plus problématique et dépend de plusieurs paramètres désormais bien mis en évidence[2]. Toute posture trop globale encourt l’échec.

7. La prééminence du message

La totalité des manuels de communication de crise insiste sur l’importance du message et, en conséquence, sur la nécessité de se former à la prise de parole au travers de médias trainings.

Le jeu des acteurs en situation de crise est toutefois plus complexe qu’un mécanisme linéaire émetteur/récepteur. Comme l’ont parfaitement démontré les chercheurs danois Finn Frandsen et Winni Johansen, la communication de crise s’insère dans une « arène rhétorique[3] » où la voix de l’organisation ne constitue le plus souvent qu’un discours parmi d’autres disséminés dans un ensemble épars.

Bien d’autres exemples pourraient être cités, notamment sur la propension dans le monde des praticiens à survaloriser le message, ce qui est explicable par l’approche consulting des media training, attractif pour le client, facile à monter et à vendre. Mais, plus globalement, ce qui est constaté relève d’un problème de transfert de compétences. Les résultats de recherches académiques ne sont pas connus des professionnels de la communication en agence ou en organisation et, à l’inverse, les chercheurs ont peu l’occasion d’observer la gestion de crise de l’intérieur même de l’organisation et particulièrement au sein de la cellule de crise.

Sur un sujet aussi important que celui de la gestion des crises, nous ne pouvons que recommander aux chercheurs et aux praticiens de se rencontrer et travailler ensemble[4].

Pour en savoir plus : Thierry Libaert, Francine Charest, Bernard Motulsky, Communication de risque et de crise, Québec, Presses de l’Université du Québec, septembre 2026.

 

[1] Thierry Portal et Christophe Roux-Dufort, Prévenir les crises. Ces Cassandres qu’il faut savoir écouter, Paris, Armand Colin, 2013, p. 39.

[2] Laurence Balliu et An-Sophie Clayeys, « Do Communication Consultants Have Management’s Ear ? An Exploration of How External Public Relations Practionners Increase Their Influence on Crisis Communication Decisions », Journal of Contingencies and Crisis Management, vol. 34, n° 1, 2026.

[3] Juliana Raupp, « Crisis Communication in The Rhetorical Arena », Public Relations Review, vol. 45, n° 4, 2019.

[4] An-Sofie Claeys et Michaël Opgenhaffen, « Why Practitionners Do (Not) Apply Crisis Communication Theory in Practice », Journal of Public Relations Research, vol. 28, n° 5-6, 2016.

 

1. Thierry Libaert est membre du Comité de rédaction de la revue Hermès. Il est conseiller au Comité économique et social européen pour lequel il est le point de contact de la délégation française. Il est également conseiller au Comité économique, social et environnemental français. [↩]

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